התשתית לכל חברה מצליחה עוברת דרך מנהל המוצר שלה

אין חברה בלי מוצר.
אין חברה בלי צרכנים.
מסכימים?

אחד מן התפקידים הכי נחשקים (ומאתגרים לגיוס) בנוף ההייטק הוא מנהל המוצר. ולא בכדי. הרי כפי שאמרנו בהתחלה – אין חברה בלי מוצר, ואין חברה בלי צרכנים שירכשו אותה. שני התחומים האלה, הם תחומי הליבה בעבודתו של מנהל המוצר בחברה, בטח מנהל המוצר הראשון בחברה.

יצאנו לחקור לעומק את כל מה שמעניין וחשוב לדעת על ניהול מוצר בהייטק יחד עם גיל סדיס – איש מוצר בכל רמח איבריו, עם 20 שנות ניסיון בתחום.

במאמר נענה על השאלות שכולנו סקרנים לגביהן כמו מאיזה שלב נדרש מנהל מוצר? איך בונים אסטרטגיית מוצר? מה בכלל כולל תפקיד מנהל המוצר בכל אחד משלבי החברה? ועוד.

מאיזה שלב נדרש מנהל מוצר

איש מוצר יש לגייס בשלבים המוקדמים של החברה. כמה מוקדמים? זה כבר שאלה שתלויה מאוד בחברה ובסוג המוצר שלה.    

לגייס את איש המוצר הראשון בחברה זו משימה יקרה בזמן וכסף. לפעמים, פשוט אי אפשר לגייס איש מוצר בגלל חוסר במשאבים. אבל מה קורה בינתיים? כמובן שאי אפשר להמתין וחייבים להתקדם. לכן, פעמים רבות אנחנו רואים כי אחד מהיזמים תופס את פוזיציית המוצר בתחילת הדרך.  כמובן שבהתאם לשיקולים זה יכול לעבוד לתקופה קצרה, אבל זה לא יכול להחזיק מעמד בצורה אפקטיבית לאורך זמן. למה? מהסיבות הבאות:

• בהרבה מקרים, ליזם שתופס את תפקיד איש המוצר, אין באמת ניסיון כאיש מוצר. הסיבה שהם תופסים את התפקיד היא כי הם מרגישים שהם יהיו הכי פחות גרועים בזה מבין היזמים האחרים. או כי פשוט חילקו את כל התפקידים ומה שנשאר זה פרודקט. יש איזו תפיסה כזאת של ״מה זה כבר פרודקט? כל אחד יכול לעשות את זה…״  think again:)
• בחברה בריאה, שבה יש הרבה יותר עבודה מכמות הידיים העובדות, היזמים חובשים הרבה כובעים. היזם שקיבל את כובע הפרודקט (בין שאר הכובעים שכבר יש לו) לא באמת יכול לעשות עבודת מוצר איכותית לאורך זמן. בפועל זה מתכון בטוח לבלאגן – המתכנתים מקבלים הנחיות פיתוח לא מהודקות מספיק ולכן צריכים לקבל החלטות פרודקט (כאשר זה כמובן לא תפקידם), אין תהליכים סדורים ל-feature release cycle, אין data על מה היוזרים שלנו עושים ובקיצור – אין עבודת פרודקט אמיתית, סדורה ומדויקת. חברות רבות בטוחות שצריך להביא מנהל מוצר רק כשכבר יש מוצר ראשוני עם משתמשים. חלק מהחברות יקחו את זה אפילו רחוק יותר ויגידו שלא צריך מנהל מוצר עד ה-product market fit. מה שקורה בדרך כלל בחברות כאלה, זה שיהיה להם מאוד קשה למצוא את ה-VP Product המדויק להן כי לא היה להם איש מוצר שגדל איתם דרך כל הקשיים ויודע לחשוב ולהבין את השוק כמו הפאונדרים. שלבי הלמידה הראשונים של חברה הם כל כך משמעותיים, שאין סיכוי להעביר את הידע הזה אחר כך, למנהל המוצר העתידי שלכם, כתורה שבעל פה. לכן, מה שיקרה בפועל הוא שתמצאו את עצמכם מחליפים VP Product כל שנה כי אף אחד לא מצליח להבין את המוצר, את השוק ואת מה חשוב ולא חשוב כמוכם, היזמים.

גיוס איש המוצר הראשון בחברה הוא מהלך מאתגר במיוחד. מצד אחד אנו חייבים מישהו שיתחיל להניע את התהליך, מצד שני, יש כאן חשיבות הרת גורל (בלי להגזים). יש מעט מאוד מקום לטעויות בגיוס איש המוצר הראשון. לכן זו גם משימה שלוקחת לעיתים יותר זמן מגיוסים אחרים בחברה. יזמים בדרך כלל מתחילים מאוחר מידי כי הם ״מסתדרים״ בנתיים. הם לא מבינים ש"ההסתדרות" הזאת תעלה להם אחר כך ביוקר. חברות שמתקשות לגייס איש מוצר בשלבים הראשונים של החברה מפעת תקציב, מומלץ לקחת יועץ פרודקט. במעט שעות שבועיות אפשר לקבל המון ערך מחוות דעת מקצועית וכך לא להישאר מאחור ולהגיע לנקודות הקריטיות שציינו קודם לכן.

חברות שרוצות לגייס איש מוצר ראשון אך לא יודעות איך, מומלץ גם כאן להיעזר בשירותי גיוס וסורסינג חיצוני עם ניסיון בגיוס מנהל מוצר. ניסיון בגיוס מסוג זה חשוב ולעיתים אף הכרחי כדי לדעת לאחד את כל הנקודות הדרושות לכדי גיוס מוצלח.  לעיתים נחפש מנהל מוצר שידע בהמשך הדרך לבנות את מחלקת המוצר לצד יצירת אסטרטגיה ברורה, כלים יישומיים ויכולת ניהול.      

איך בונים מחלקת מוצר מאפס?          

אז מי זה אותו איש מוצר ראשון, השורש של מחלקת המוצר? מדובר על אדם שבפוטנציאל יכול להיות ה-VP Product של החברה בהמשך. כמובן שלא חובה לספק את הטייטל הזה מההתחלה, אך כן חשוב כשאנחנו מגייסים, לשים לב שהיכולות יהיו שם ותהיה אפשרות לגדול לנקודה הזאת ברגע הרלוונטי.

בנקודה הזו, פעמים רבות שואלים "למה לא לגייס מנהל ג׳וניור?" מעבר למקצועיות ויכולת ההובלה וראיית הכמה שלבים קדימה, יש עוד כמה סיבות שיש לקחת בחשבון:

1. אם עשיתם את הדבר הנכון ואתם מגייסים איש מוצר בימים המוקדמים של החברה, אין לכם זמן לאנשי מוצר (או לעובדים בכלל) שצריך להחזיק להם את היד. אתם צריכים אנשים שיקחו על עצמם משימות גדולות end to end ואתם רק תדגמו אותם ותכוונו פה ושם.
2. עדיף לעשות את כל הלמידה ההתחלתית ביחד עם אנשים שיש להם פוטנציאל להוביל חלקים גדולים של החברה. אחר כך, תהליך הלמידה הזה הופך להיות קשה יותר ו״ביזבזתם״ אותו על אנשים שלא יקחו את הלמידה הזאת לערך עתידי לחברה.
3. רוב הסיכויים שאתם צריכים מישהו שילמד אתכם מה הם תהליכי פיתוח וניהול מוצר נכונים ומסודרים ולא להפך. זה ימנע מלא בלאגן בעתיד.

מה סט היכולות שיש לחפש במנהלי מוצר כאלה:

1. אופי יזמי. היזמות יכולה לבוא לידי ביטוי בעולמות ה-tech או מחוץ לתעשייה הזאת, כמו יזמות חברתית, בניית מוצרים לא טכנולוגיים, commerce וכו׳.
2. אנשים שהם על סף הפריצה הגדולה שלהם. אנשים עם ניסיון, שעברו בכמה אירגוני מוצר (טובים בתקווה), אבל גם שעדיין לא הצליחו בגדול. אנשים שיבואו עם רעב לעשות את הקפיצה הגדולה של הקריירה שלהם יחד איתכם.
3. תקשורת מעולה. ורסטיליות בסגנון התקשורת. יכולת לתקשר עם מגוון גדול של אנשים.
4. עין טובה לחווית משתמש ואסתטיקה. נכון, לפעמים אנחנו מוכרים רק טכנולוגיה. אבל רוב החברות אורזות את הטכנולוגיה לכדי מוצר שאנשים אמורים להשתמש בו, בלי קשר להאם זה B2B או B2C. איש המוצר שלנו יהיה זה שיוביל את חווית המשתמש בין אם בצורה אקטיבית או בין אם בניהול צוותים ועבודת ממשקים אל מול מעצבים ועוד.       

כאשר צוות הבכירים שלנו ב-iTalent מנהל תהליך גיוס של מנהל מוצר, אנחנו לוקחים את כלל היכולות הדרושות כפי שפורטו כאן למעלה, מוסיפים אליהן את הצרכים הספציפיים של החברה ומבצעים תיעדוף של התפקיד וסט הכישורים שהמועמד יצטרך להביא לידי ביטוי בשלב הראשוני בתפקיד ובשלבים מתקדמים יותר. כמובן שלעיתים אנו לא נוכל למצוא את האדם שמביא את כלל היכולות האלו בעת ובעונה אחת ונצטרך לעבוד עם היררכיה ברורה של מה הכי קריטי עבור ניהול המוצר בחברה הספציפית אליה אנו מגייסים.

מתי נדרש מנהל מוצר טכני?

פעמים רבות אנו רואים חברות אשר שמות דגש גדול על גיוס אנשי מוצר ״טכניים״. נתחיל מהסוף – כל איש מוצר חייב שתהיה לו זיקה טכנית מסויימת. הרי בסוף תפקידו של מנהל המוצר הוא לחבר בין הלקוח, הביזנס והטכנולוגיה, ולכן נדרשת ממנו ההבנה והידע לדבר בשפה המתאימה עם כל אחת מהחוליות הללו. לא ייתכן שיהיה איש מוצר, שאמור לעבוד עם מפתחים ולבנות מוצרים טכנולוגיים, והוא אינו מבין את התשתיות שמאפשרות את בניית המוצר.  זה כמו לתת לקבלן שלא מבין בבנייה לבנות בית.

לכן הדרישה הבסיסית מאנשי מוצר היא להבין את המרחב שבו הם פועלים. הם לא חייבים לדעת לכתוב קוד, אך חייב להיות להם בסיס כדי לייצר שיח פרודוקטיבי עם מפתחים.           

אם כך, מתי כן חייב מנהל מוצר טכני? ישנם מקרים בהם הלקוחות של המוצר הם עצמם מפתחים. במקרים כאלה, כמובן שיש יתרון (אולי אפילו הכרח תחרותי) שמנהל המוצר יגיע מעולם הפיתוח ויהיה עם הבנה עמוקה יותר של המשתמשים. עובדה זו אגב, נכונה לכל עולם תוכן. לדוגמה, אם החברה בונה מוצר לאדריכלים, יש יתרון מסוים שבחלק מצוות המוצר יהיו מנהלי מוצר שבאו מעולם האדריכלות.

עוד מקרה שבו חייב מנהל מוצר טכני הוא במקומות בהם המוצר הוא נטו טכנולוגיה וכמעט ואין עטיפה מוצרית מסביב. דמיינו את הזמנים הראשונים של חברה כמו Openai שבה המנהלי מוצר הראשונים היו עם אוריינטציה טכנית יותר. כיום ככל הנראה הצוות מורכב מכאלה טכניים יותר וטכניים פחות, אך בשלביה הראשונים של החברה, הידע והניסיון בעולם התוכן הטכני, היו הרבה יותר קריטיים לבניית המוצר והצלחתו.

השיח על מנהל מוצר טכני או לא, כמובן חייב לבוא לידי ביטוי לפני שמתחילים את תהליך הגיוס. כאשר אנו מתחילים להיפגש עם מועמדים, אנו צריכים להגיע מגובשים ובידיעה מה החברה שלנו צריכה בשלב זה. לכן, כשאנו ב-iTalent למשל מבצעים אונבורדינג עם לקוח לטובת תהליך גיוס של מנהל מוצר, אנו בודקים יחד עם המנהלים המגייסים האם הגדרות התפקיד שהם הגיעו איתם אכן תואמים את המצב בשטח או האם אנו צריכים לבצע יחד אדפטציה כדי באמת להגיע למועמדים שיביאו לנו את הערך שאנו מחפשים עבור פיתוח וניהול המוצר שלנו, כפי שהוא מופיע בשלב הנוכחי.

האתגרים הכי גדולים של מנהלי המוצר              

במילה אחת – פוקוס.     

אפשר כמובן לטעון שזה האתגר של כל תפקיד (ויש בכך כמובן צדק), אך עבור מנהל המוצר זהו אתגר גדול אף יותר. למה? בגלל האופי המולטי דיספלינרי שמושרש במהות התפקיד. אנשי מוצר מחברים בין כל כך הרבה מחלקות בחברה, כאשר כל מחלקה מושכת לכיוון שלה. אם תסתכלו ביומן של אנשי מוצר תגלו מעט מידי זמן פנוי לעבודת מוצר אמיתית. כך, לעיתים קרובות מידי, לא נשאר למנהלי מוצר זמן לדברים החשובים ביותר בעבודה המוצרית: לשים לב שבכל רגע נתון עובדים על הדברים החשובים ביותר בחברה (בין אם הם אסטרטגיים או טקטיים), ובגדול לבנות את המוצר הכי טוב. מנהל מוצר טוב אומר 'לא' – 95% מהזמן (כמובן שצריך ללמוד לעשות את זה בחן).

איזה תחומים הכי חמים היום במציאת מנהלי מוצר?          

אולי קצת נדוש, אבל אי אפשר לענות על שאלה כזאת בלי להגיד Gen AI. שזו כנראה המהפיכה הכי גדולה מאז שההומו סאפיאנס התחילו לדבר. זה היום אחד התחומים הכי חמים למנהלי מוצר טובים ואיכותיים. תחום נוסף שיש בו צורך גדול וכזה שעדיין לא עבר המון שיבוש (disruption) הוא ענף הנדלן. ענף הנדל"ן "חווה" כרגע מכה קשה בגלל הריביות הגבוהות וכמובן בגלל הקושי בכוח אדם בבנייה, אך ברור שהענף יחווה התאוששות מאסיבית מהצורך העצום בו. מכוון ואין לנו אלטרנטיבה אחרת לנדל"ן, זה אחד התחומים שסביר מאוד שיחווה בום טכנולוגי. כמות האוכלוסיה בעולם עולה מה שאומר שהביקוש עולה בקצב גבוה יחסית להיצע הדל (בהרבה מקומות בעולם). אנחנו עדיין בונים בתים פחות או יותר כמו שבנינו לפני עשרות שנים. בניית בתים היא עדיין עבודה עם המון תלות בעבודה ידנית. אם אין פועלים אין בתים. אנחנו נראה את הענף הזה משתנה בקצב הרבה יותר גבוה ממה שהוא אי פעם השתנה וזה כמובן דורש אנשי מוצר מעולים עם אוריינטציה לעולם הבנייה, שזה שילוב מעניין ולא מובן מאליו.

איך מודדים הצלחה של מנהל מוצר בחברה?

מדידת הצלחה של מנהל מוצר היא נושא למאמר שלם, אבל אם צריך בכל זאת בקצרה, אז המילה המתאימה כאן היא ״פרדיקטביליות״, או בעברית – צפוי. אנחנו נרצה למדוד את הפרדיקטביליות של העבודה בכל אחד מהאזורים החשובים:

• פרדיקטביליות מוצרית – מאוד ברור איזה פיצ׳רים צריך לפתח ובאיזה סדר, ברור (בגדול) מה יהיה האימפקט של כל אחד מהפיצ׳רים, ברור למה אנחנו מפתחים את מה שאנחנו מפתחים.
• פרדיקטביליות תהליכית – אין כאוס. לכל ה-stakeholders ברור מה יוצא ומתי.
• פרדיקטביליות מרקטיאלית – ברור (בגדול) כמה מתחילים את ה-funnel וכמה מסיימים אותו, או ברורה תרומת המוצר לשורה התחתונה של החברה (בין אם ברמת הדולרים, השימוש או כל מדד אחד שחשוב לחברה).

שלושת הדברים האלה מכילים את כל הדברים שהיינו מצפים ממנהל מוצר: עבודה עם data, עבודה עם הפיתוח, חשיבה על היוזר, חשיבה עסקית, תקשורת טובה, להיות מסודר ומתודולוגי, חדשנות, חשיבה מוצרית טובה, אסטרטגיה מול execution וכו׳.

מהם אתגרי הגיוס של מנהלי מוצר

כאשר אנו מסתכלים על אתגרי גיוס של מנהלי מוצר אפשר לחלק את האתגרים לפי גיוס בשלבים שונים של החברה. אם נסתכל למשל על גיוס VP/Head of Product  בחברה שכבר יש לה פעילות מוצר:         

• סט היכולות – אדם אשר מוביל מוצר צריך שילוב (אולי נדיר) של יכולת טכנית, חוש מוצרי ואסתטי מפותח, חשיבה אסטרטגית, הבנת השוק, הבנה עיסקית, יכולת הובלה וניהול, תקשורת ברמה גבוהה מאוד, וורסטיליות להתמודדות עם המון סגנונות של אנשים.
• חזון – צריך למצוא אדם שיבין את החזון של החברה ויסכים איתו, עד רמה מסויימת. אפשר לצפות       מ-VP product שיאתגר כל החלטה, גם את החזון, וידע לקחת את המוצר דרך כל הנקודות הרצויות בדרך למימוש החזון הזה.
• לדעת מה חשוב ומה לא – אדם כזה נדרש לדעת מה חשוב ומה לא וללכת עם זה בצורה אדוקה כמעט. אם זה יזוז כל רגע תהיה תחושה של כאוס ותיסכול וכמובן יהיה קשה עד בלתי ניתן להתקדם.    
• התאמה לשלב החברה – אי אפשר להביא מישהו בכיר מידי בשלב מוקדם מידי אבל גם אי אפשר להביא מישהו צעיר מידי וחסר ניסיון כי אולי יהיה לו קשה להתאים את עצמו לגדילה של החברה. אנחנו רוצים אדם שמתאים באותה מידה לעכשיו ולעוד שלוש שנים.
• בניית צוות – קשה למצוא אנשים שיודעים לבנות את הצוות נכון, להגדיל אותו ולשמור את כולם מרוצים.
• שכר ואופציות – לאדם שעונה על כל הדרישות האלה יהיו ציפיות שכר גבוהות וציפייה לחלק משמעותי באופציות של החברה.

כאשר לוקחים את כל אלו בחשבון ומנסים למצוא את האדם המדויק שעונה על כלל הקריטריונים הדרושים ממנהל מוצר טוב (כולל הצרכים הספציפיים של החברה), לא מן הנמנע שעולה קושי ממשי במציאת האדם המדויק. זו הסיבה שחברות בשלבים שונים, מבינות שעליהן להיעזר באנשי מקצוע בעלי ניסיון רב וכלים ייחודיים אשר יכולים לספק את התוצאות הרצויות. אצלנו ב-iTalent למשל, כשאנו פונים לפרויקט של גיוס משרת מנהל מוצר, אנו נעזרים בדאטה ייחודית שצברנו, מההיכרות העמוקה עם השוק, ומקשרים עם הקהילה. כל אלו במטרה למצוא התאמה מדויקת ולא להגיע למצב של בזבוז זמן, כסף והכי גרוע – גיוס לא מתאים, של החברה. השימוש בשירות מאפשר לחברות רמה גבוה של וודאות שהם אכן יגייסו בסוף את האדם המתאים ביותר שיוכל לסייע למוצר (ובכך גם לחברה) לרוץ קדימה. 

גיל סדיס – איש מוצר בכל רמח איברי עם 20 שנות ניסיון בתחום. בתפקיד האחרון הייתי חלק מהצוות המייסד בלמונייד וה VP Product. במהלך 6.5 שנותיי בלמונייד לקחתי את המוצר מ 0 ל 1.5 מיליון לקוחות משלמים, הנפקנו את החברה ב NYSE והגדלתי את הצוות לחמישים מנהלי מוצר ומעצבים. כיום אני מייעץ ועוזר לחברות בשלבים שונים להפוך את המוצרים שלהם לאהובים ומכירים. כחלק מהעזרה שלי אני עוזר לגייס אנשי מוצר ולעשות scale לצוות.